金盾石化董事長高崇東：成品油價不會因原油降價大幅震蕩，加油站競爭步入“戰國時代”

近期，受疫情等多方面因素影響，國際油價一路下跌，我國參考的國際周期原油均價一直處于40美元/桶的紅線之下。據央視財經此前報道，山東地方煉廠所在區域，很多民營加油站的打折力度更大，每升汽油價格都要便宜2元以上。

數據顯示，目前民營加油站的市場份額已經超過四成。在競爭加劇同時，民營加油站如何推動行業整體轉型升級也是業界深思的問題。

那么，原油價格下跌究竟給民營加油站帶來哪些影響？山東省內的民營加油站企業究竟面臨哪些機遇與挑戰？

近日，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪青島金盾石化集團有限公司（以下簡稱金盾石化）董事長高崇東。上世紀九十年代，高崇東就進入行業，經過二十多年的發展，高崇東掌舵的金盾石化旗下有六十多座加油站。在他看來，成品油價終端銷售價格不會由于原油降價大幅震蕩。而隨著行業迭代，加油站競爭也步入“戰國時代”。

金盾石化董事長高崇東 圖片來源：受訪者供圖

談原油降價：目前銷售恢復了八成，油價不會大幅震蕩

NBD：此前，有分析稱，整個市場將大幅度降價，您如何看待？

高崇東：事實上，原油只占據一部分，原油價格降低的確會降低部分成本，但加工環節、運輸環節、消費稅均是固定成本。因而，原油價格降低對于終端銷售價格會產生一定影響，但在保障油品質量的情況下，不會出現大幅度震蕩。

此外，在國家地板價等相關政策規定下，行業批發價和零售價基本保障在每噸2000元差價，整個市場經營較為穩定。不論國際原油漲跌，差價基本不會改變太多，大部分市場終端銷售不會有太大變化。

NBD：在低油價情況下，部分民營加油站打折力度很大，您怎樣看待？

高崇東：我認為，打折力度大和近期原油下跌的關聯并不是很大。主要源于兩方面原因：一是，并非每個站點都選址佳、品牌可信賴。為了提高銷量、吸引客源，這部分加油站推出較大的打折力度和手段；二是，隨著行業發展，有互聯網加油服務平臺提供加油補貼、優惠券等方式，給予加油站補貼。

NBD：您怎樣看待加油站的“價格戰”？

高崇東：加油站“價格戰”直觀來看是爭奪客戶，實質是爭奪市場占有率、行業話語權。我認為，在特定時間和地點，適當打折和降價是必須的。例如，在城鄉結合部，需要通過優惠方式提升在這一地區的市場份額。

但打折力度也要適度，一味降價很難長久。例如，我們每升油一般會比其他加油站高0.3元左右。不過，客戶并沒有流失。品質、服務是企業必須堅守的商業原則。不能僅僅注重短期利益，售賣高折扣、低質量的油品。因而，打折底線是保障油品，這樣才能培育忠實客戶，形成信譽和品牌。

NBD：疫情期間，公司的經營狀況如何？

高崇東：行業銷售量很直觀，馬路上車多，加油站生意就好。疫情期間，人們出行需求減少，加油站銷售額大幅度降低，只有去年同期25％左右。隨著疫情控制，目前整個銷售額恢復了八成左右，市場也在慢慢回暖。

談互聯網機遇：提升效率但引流效果有限

NBD：行業發展過程存在哪些問題？

高崇東：在民營加油站發展初期，由于成品油批發權限制，油源緊張一直是制約民營加油站發展的瓶頸。很多民營加油站從中石化、中石油批發不來成品油,為維持經營,只能高價從地方煉油廠進油。

即便找到能源補給方，又面臨另一道考驗。由于地煉的原料都是國際上的二級油，最好的一層已被提煉走，別人加工后的油“營養”所剩無幾。地煉油產量不高，油量不穩定。有些民營加油站為了維系生存不惜鋌而走險，冒險在優質油中摻加地煉油。司機用過質量低劣的汽柴油后，心里開始嘀咕“還是國字號油站的油品質量好”。

但是，隨著行業發展，民營加油站規模、質量進一步提升，上述問題已經鮮有出現了。

NBD：您覺得行業發生了哪些變化？

高崇東：我進入行業是上世紀90年代末，行業沒有受到互聯網、資本的沖擊；經過二十多年發展迭代，一方面行業競爭激烈程度提升，另一方面互聯網平臺入局不斷給行業生態帶來波動。

例如，互聯網平臺和資本進入之后，通過補貼方式一定程度提高銷量，一開始也讓大家嘗到了“甜頭”，但也讓“價格戰”競爭越發激烈，形成過度競爭的局面。一旦補貼暫停，行業利潤大幅減少。

NBD：目前加油站也在推行互聯網化，您覺得效果如何？

高崇東：互聯網技術的確給行業帶來效率提升，但我認為相較其他消費品，依然存在多元挑戰。傳統商超零售產品，受物流環節的限制較小，基于互聯網平臺可送到國內甚至全球任何地方；但加油站行業存在區域性特征，有加油需求的人基本就近選擇加油點，銷售范圍在一定圈層內，靈活流通受到較大限制，和其他行業相比，引流效果并不明顯，很難建立“包打天下”的平臺。

NBD：所以加油站的業務布局開始以區域化為主？

高崇東：是的。目前，我們業務已經遍布全國。但我們最開始的發展戰略是區域化，最開始建設的加油站都沒有超出青島范圍。從車輛行駛軌跡考慮，加油站必須實現網絡化，相鄰站點的距離一般不超過50公里。從人員調配、資源利用的角度考慮，網絡化可以互相支撐，一站有難，周邊的站隨時可以提供補給。土地規劃、安監和消防等手續都可交由一套人馬來完成，高效經濟。從顧客認知角度看，網絡化也可以提高顧客的認知度和依賴性。

談行業發展：告別“占地盤”擴張，開始“拼質量、拼服務”

NBD：一直以來，收購也是行業發展的關鍵詞，您怎樣看待？

高崇東：企業收購加油站主要有兩個路徑：一是擴大規模、收編位置好的加油站搶占市場；二是為未來非油業務拓展布局。在2017年年初，我們完成對GS加德士中國九座加油站的收購。GS加德士是韓國LG集團與美國加德士（Caltex）聯合組建的合資企業，在2003年開始涉足國內加油站業務，加油站主要分布于以青島為基地的山東地區。我們收購GS加德士以后，原有設施全部升級改造并與金盾并網，統一使用金盾品牌，實現統一管理、統一形象。

NBD：收購過程需要關注什么？

高崇東：2014年開始，我們每年至少增加10座加油站，新增站幾乎全部源于收購或租賃。在我看來，除了質量和規模方面的考慮，安全是必須關注的問題。為了保證日后的安全運營，我們對所有收購站都要重新改造。運營中的加油站鮮有爆炸或其他較大的安全事故發生，事故往往發生于停業檢修或改造期間。因此，改造一座站的難度高于新建一座站。

NBD：您認為行業走過了怎樣的發展歷程？

高崇東：我們成立至今已有27年了。目前，我們擁有在營加油站六十余座，員工700名。但1993年我創立企業之時，僅有一個加油站，年銷量不足3000噸。在前21年的時間里，我們總共才建起了9座加油站。后面幾年，規模逐漸擴大，然后數量又逐漸穩定下來。

但在發展過程中，我們也清楚，要練好內功。我們在建站之初就引入科學設計理念，在加油機位置、進出車道布局到停車位置方面都作了優化，能夠達到一人同時服務6臺車，加油效率和營收也不斷攀升。

在我看來，行業已走過“占地盤”的高速擴張階段，真正走入“拼質量、拼服務”階段。

NBD：目前保障油品還需要在哪些方面發力？

高崇東：如今，正規民營加油站的油品質量均達到了國家標準。為了能夠保障油品，民營加油站也需要選擇原料好、添加劑好、工藝設備好、管理水平好、人員素質好的煉廠。

此外，還需要經常對油品密集化驗取樣，由于關系油品質量環節很多，煉油廠任何微小環節出了問題，品質就會有波動。即便現在油品質量已較為穩定，我們依然保持每個月做幾次抽檢。

NBD：隨著外資進入，您如何看待未來市場發展格局？

高崇東：經過幾十年的變革和發展，我認為，加油站行業已經從中石化、中石油兩家獨大的格局，步入“戰國七雄”的格局。隨著民營加油站相關政策放開、外資加油站入局，行業競爭將更加激烈，市場集中度也會進一步提升。

對于民營加油站，嚴格管理、堅守質量依然是底線；對于國營加油站，降低管理、運營成本是需要思考的問題。對于外資品牌，目前處于緩慢打開市場階段，如何做好本土化運營至關重要。